장17 2장의 두 번째 측면

인적 요소 요컨대, 보수적 투자 수단의 첫 번째 차원은 생산, 마케팅, 연구 및 재무 관리의 기본 영역에서 경영진의 탁월함으로 구성됩니다.1차 면접은 회사의 현 상황에 대한 것으로 기본적으로 결과입니다.두 번째 측면은 이러한 결과를 낳은 원인, 그리고 더 중요한 것은 앞으로도 계속해서 이러한 결과를 낳을 원인을 다룬다.한 회사가 모든 기본 영역에서 뛰어난 성과를 내고 해당 산업에서 탁월한 투자 수단이 되는 반면 다른 회사는 평범하거나 부진하거나 더 나쁜 근본적인 이유는 사람입니다. 초기 기업가 자본가 에드워드.Heller(Edward H. Heller)는 그의 경력 동안 출판된 대화에서 이 책의 일부 개념에 큰 영향을 미쳤습니다.그는 자신의 경력을 지원하기 위해 기꺼이 많은 돈을 줄 사람의 유형을 설명하기 위해 "생생한 정신"이라는 용어를 사용합니다.그는 모든 성공적이고 뛰어난 회사 뒤에는 추진력, 독창성, 회사를 진정으로 가치 있는 투자로 만드는 데 필요한 기술을 갖춘 단호한 기업가가 있다고 말했습니다.

아주 작은 회사가 번창하는 대기업(그가 가장 관심을 갖고 성공한 분야)으로 성장했을 때 에드워드.의심할 여지 없이 헬러가 옳습니다.하지만 이러한 작은 회사들이 성장하고 있고 보수적인 투자 수단으로 적합한 것처럼 보이는 시기에 또 다른 유능한 기업가가 특정 회사의 사장이 개인적인 친구라는 것에 회의적이라면 투자를 할 때 그 회사가 문제였습니다.Heller는 예약이 있을 수 있습니다.이 사람이 그러한 투자를 고려할 가치가 없다고 생각하는 이유는 다음과 같습니다. 내 친구는 내가 아는 가장 똑똑한 사람 중 하나입니다.그는 항상 일을 잘합니다.소규모 회사에서는 괜찮을 수 있습니다.그러나 회사가 성장함에 따라 적절한 사람을 사용해야 하는 경우가 있습니다.

진정한 보수적 투자 수단의 두 번째 차원의 핵심은 CEO가 장기적인 성장에 전념하고 강력한 팀에 둘러싸여 있으며 회사의 다양한 부서와 기능을 운영할 수 있는 강력한 권한을 가지고 있다는 것입니다.이 사람들은 내부적으로 권력과 이익을 위해 계속 싸울 수 없으며 반대로 회사의 목표를 달성하기 위해 함께 노력해야 합니다.수익성 있는 이 회사에 투자하는 목표 중 하나는 고위 경영진이 새로운 피를 순환해야 할 때 고위 경영진을 대체할 자격 있고 의욕적인 하급 직원을 찾고 훈련할 시간을 확보해야 한다는 것입니다.마찬가지로, 명령 계통의 각 수준에서 관리자는 해당 수준의 사람들이 다음 수준의 사람들과 정확히 동일한 작업을 수행하는지 여부에 주의를 기울여야 합니다.

보수적 투자 수단으로 적합한 기업은 대부분 풀뿌리 직원이나 갓 입사한 직원을 제외하고 내부 인재만 육성해야 한다는 뜻일까?회사가 매우 빠르게 성장하면 인력을 추가해야 할 수도 있지만 모든 직책을 채우기 위해 내부 직원을 교육할 시간이 없습니다.또한 잘나가는 기업이라도 가끔은 남다른 기술력을 가진 사람이 필요한데 회사의 일상 업무상 그런 사람을 길러낼 방법이 없다.법률, 보험, 기술 등 특정 분야의 특수한 기술 지식을 파고드는 인재는 회사의 주요 사업 범위 내에서 없을 수 있습니다.또한 때때로 외부에서 사람을 찾는 이점이 있습니다. 외부에서 신선한 관점을 가져오고 새로운 아이디어를 주입하며 회사의 기존 규범에 도전할 수 있습니다.

그러나 일반적으로 투자 가치가 높은 회사는 일반적으로 내부에서 인재를 육성합니다.이는 투자하기에 가장 좋은 투자처인 모든 회사(반드시 가장 크고 가장 잘 알려진 회사는 아님)가 그들의 요구에 잘 맞는 일련의 정책과 작업 방식을 개발했기 때문입니다.이러한 임시 방법이 효과가 있다면 이전 방법에 이미 익숙한 사람들을 재교육하기 어려울 것입니다.신입이 속한 조직의 수준이 높을수록 새로운 문화를 주입하는 데 더 많은 비용이 듭니다.이를 증명할 통계를 인용할 수는 없지만 잘 관리되는 회사에서 외부에서 고용된 많은 임원들이 몇 년 후에 사라지는 것을 목격했습니다.

투자자들은 한 가지만 확신할 수 있다: 대기업이 외부에서 CEO를 고용해야 한다면 그것은 현 경영진에 기본적으로 문제가 있음을 나타내는 아주 나쁜 징조임에 틀림없다.최근 실적 보고서가 아무리 좋아도 그것은 단지 화장품이기 때문입니다.새 대통령은 일을 아주 잘 할 가능성이 매우 높으며 조만간 그를 중심으로 실제 관리 팀을 구성할 것이며 전체 조직에 충격을 주기 위해 외부에서 공수 부대를 찾을 필요가 없을 것입니다.따라서 조만간 그러한 주식은 현명한 투자자들의 사랑을 받게 될 것입니다.그러나 경영진을 재건하는 것은 시간이 많이 걸리고 위험하며, 자신의 보유 자산에서 이와 같은 일이 발생하는 것을 발견한 투자자는 자신의 모든 투자 활동을 검토하여 과거에 실제로 건전한 방식으로 행동했는지 확인하는 것이 좋습니다.

관리를 담당하는 한 사람, 또는 실제로 잘 작동하는 팀이 있고 모든 투자자가 단서를 볼 수 있다는 단서가 있습니다(그러나 이 단서는 그 관리가 얼마나 좋은지를 나타내지는 않습니다).모든 상장 기업의 고위 경영진의 연봉은 대리 투표 안내서에 공개됩니다.1인자의 월급이 2인자나 3인자보다 현저히 높으면 알람벨이 울린다.급여가 천천히 줄어들어도 상관 없습니다. 투자자가 최상의 결과를 얻는 것만으로는 충분하지 않으며 관리자가 두뇌를 모아 마지막 작업을 채울 능력을 갖추는 것만으로는 충분하지 않습니다.에드워드.헬러의 말처럼 가능한 한 많은 사람이 살아 있어야 한다.그런 사람들을 찾기가 쉽지 않습니다.Motorola Inc.는 한동안 무언가를 해왔지만 금융계의 어느 누구도 그것이 그렇게 잘 할 수 있다는 것을 눈치채지 못했습니다.

1967년 모토로라의 경영진은 향후 몇 년 동안의 성장이 매우 빠르고 최고 경영진의 꾸준한 확장이 불가피하다는 것을 깨닫고 이 문제에 맞서기로 결정했습니다.그해 Motorola는 기업 사무실과 공장의 일상적인 집안일에서 멀리 떨어진 환경에서 두 가지를 달성하기 위해 애리조나 주 오라클에 Executive Institute(Executive Institute)를 열었습니다. 미래에 중요한 책임을 맡을 수 있도록 현재의 책임, 고위 경영진은 같은 그룹의 사람들이 승진에 적합한지 여부를 알 수 있는 더 중요한 증거를 얻을 수 있습니다.

Executive Academy가 만들어졌을 때 회사의 일부 경영진은 Motorola 회사 전체가 충분한 재능을 가진 100명의 사람을 찾을 수 없다고 믿었기 때문에 그렇게 많은 돈을 쓸 가치가 있는지 의문을 제기했습니다.회사의 관점에서 볼 때, 그들에게 이 특별한 훈련을 제공하는 것은 가치가 없습니다.이 사람들의 의심이 틀렸다는 것이 밝혀졌습니다.이 대학은 1년에 5~6개의 학급이 있으며 각 학급에는 14명의 학생이 있습니다.1974년 중반까지 약 400명의 모토로라 직원이 교육을 받았고 현재 부사장을 포함한 많은 직원이 입사 당시 생각했던 것보다 훨씬 더 많은 능력을 갖추고 있음을 알게 되었습니다.또한 업무에 종사하는 사람들은 회사 입장에서 볼 때 가장 최근 수업이 이전 수업보다 더 나은 결과를 얻었다고 느꼈습니다.모토로라가 성장함에 따라 회사의 직원 수는 계속 확장되었고 이 활동이 무한정 계속될 수 있을 만큼 유망한 직원들이 충분히 있었습니다.투자자의 눈에는 이 모든 것들이 약간의 두뇌만 있으면 이미 평균 이상으로 성장하고 있는 회사라도 빠른 속도로 성장하지 않고도 높은 성과를 유지하는 데 필요한 훌륭한 인재를 내부에서 개발할 수 있음을 보여줍니다. 많은 다른 회사와 마찬가지로 외부에서 소수의 인재를 찾는 것은 종종 내부 마찰을 일으키고 이 방법이 작동하지 않는다는 것을 증명합니다.

모든 사람은 성격을 가지고 있습니다. 다른 사람과 구별되는 성격 특성의 조합입니다.다시 말하지만, 모든 회사는 일을 하는 고유한 방식을 가지고 있습니다. 어떤 회사는 정책을 잘 표현된 정책으로 매우 공식화하고, 다른 회사는 그렇지 않거나 적어도 다른 회사와 약간 다릅니다.회사가 성공할수록 특정 정책이 독특하게 보일 가능성이 높아집니다.이는 상당한 기간 동안 성공적으로 운영되어 온 회사의 경우 특히 그렇습니다.개인의 기본 성격 특성은 변하지만 일단 성숙하면 거의 변하지 않습니다.회사가 일을 하는 방식은 외부 이벤트뿐만 아니라 시간이 지남에 따라 차례로 최고 위치에 오르는 다양한 그룹의 이벤트에 대한 반응에 따라 달라집니다.

아무리 회사마다 정책이 다르더라도 그 회사의 주식을 보수적인 장기투자수단으로 보유하기 위해서는 세 가지 요소가 반드시 존재해야 한다. 하나.회사는 점점 더 빠른 속도로 변화하는 세상을 인식해야 합니다. 회사의 모든 생각과 계획은 지금 하고 있는 일에 가끔씩이 아니라 계속해서 도전하는 방향으로 인도되어야 합니다.당연하게 여겨지는 일을 하는 모든 방법을 점검하고 재검토해야 하는데, 다행스럽게도 그 누구도 현인이 아니며 누구도 실수할 수 없다는 정신으로 사용된 방법이 과연 최고라고 판단됩니다.변화하는 환경에 대응하여 새로운 방법으로 대체할 때 일부 위험은 감수해야 합니다.현재의 방법이 아무리 안심이 되더라도 과거에 효과가 있었고 전통적으로 그렇게 해왔다는 사실이 그 방법이 영원히 동일하게 남을 만큼 신성하게 보이지는 않습니다.변화하지 않고, 경직된 행동을 하고, 끊임없이 도전하지 않는 기업, 쉽게 가는 길은 하나, 내리막 길뿐이다.대조적으로, 일부 대기업의 경영진은 의도적으로 변화를 허용하는 조직 구조를 만들어 주주들에게 상당한 수익을 창출합니다.Dow Chemical Company가 좋은 예이며 지난 10년 동안의 성과는 종종 세계적은 아니더라도 미국의 다른 대형 화학 회사를 능가하는 것으로 간주됩니다.아마도 Dow의 과거 관행에서 가장 눈에 띄는 변화는 관리 계층을 5개의 개별 관리 단위(American Dow, European Dow, Canadian Dow 등)로 나눈 것일 것입니다.그들은 그렇게 함으로써만 지역 문제를 지역 상황에 가장 적합한 방식으로 신속하게 처리할 수 있고 대기업에 종종 수반되는 관료적 비효율성을 제거할 수 있다고 믿습니다.유럽 ​​다우 회장은 순 효과를 지적했습니다. 결과적으로 오늘날 우리에게 도전하는 것은 전 세계의 (다우) 자매 회사입니다.그들은 우리의 직접적인 경쟁자는 아니지만 지속적으로 개선하고 있으며 우리가 1위가 되도록 박차를 가하고 있습니다.아마도 투자자의 관점에서 이러한 변화의 가장 중요한 특징은 변화 자체가 아니라 Dow의 총 회전율이 다른 많은 다국적 기업보다 훨씬 낮았을 때 Dow의 개혁이 이루어졌다는 사실입니다.즉, Dow의 변화와 개선은 비즈니스의 위기와 강제 조치에서가 아니라 이미 작동한 시스템을 더 잘 만들기 위한 혁신적인 아이디어를 추구하는 데서 나옵니다. 모든 것의 최전선에 있는 이 회사는 과거를 청산하고 놀라운 경쟁 기록을 달성하기 위해 여러 가지 방법을 채택했습니다.위는 그 중 하나에 불과합니다.또 다른 접근 방식은 제조 회사가 이 수출 시장에서 고객의 요구에 맞는 자금을 제공하기 위해 스위스에서 처음부터 성공적인 단독 소유 은행을 운영하는 전례 없는 조치를 취하는 것입니다.마찬가지로 회사의 경영진은 초기 위험에 직면했을 때 과거에서 벗어나 궁극적으로 회사 고유의 강점을 강화하기로 결정했습니다. 이 회사의 행위에 대한 다른 많은 예가 있지만 여기에는 그러한 다양한 행위를 설명하기 위한 예가 하나 있습니다.Dow는 공해를 피하는 데 돈을 써야 한다는 점을 인식했을 뿐만 아니라 고위 경영진의 설득력 있는 말과 행동 없이는 의미 있는 결과를 달성할 수 없다는 결론을 내린 점에서 대부분의 다른 회사보다 훨씬 앞서 있었습니다.회사는 중간 관리자의 지속적인 협력을 얻는 것이 필요합니다.회사는 이를 수행하는 가장 효과적인 방법은 가장 직접적으로 관련된 사람들의 이익 동기에 호소하는 것이라고 믿습니다.오염 물질을 판매 가능한 제품으로 전환하여 돈을 버는 방법을 찾도록 회사에서 권장합니다.나머지는 이제 역사입니다.고위 경영진, 공장 관리자 및 고도로 숙련된 화학 엔지니어와 협력하여 Dow는 오염 제어 프로그램에서 몇 가지 최초를 달성했으며 일반적으로 반기업 정서가 강한 많은 환경 그룹의 지지를 얻었습니다.아마도 더 중요한 것은 공장이 위치한 커뮤니티의 대부분이 회사에 적대적이지 않다는 것입니다.그들은 매우 낮은 총 비용으로 이를 수행하며 때로는 비즈니스 이점을 제공하기도 합니다. 둘.기업은 신입 블루칼라 또는 화이트칼라 직원에서 최고 경영진에 이르기까지 모든 수준의 직원이 회사가 일하기 좋은 곳이며 그것이 수사가 아닌 진정한 느낌이라고 느끼도록 지속적으로 노력해야 합니다. 이 세상에서 우리 대부분은 매주 많은 시간을 투자해야 하며, 다른 사람들이 돈을 받기 위해 우리에게 시키는 일을 해야 합니다.대부분의 사람들은 이것을 인식하고 받아들일 수 있습니다.경영진이 직원을 일반적으로 느끼게 할 수 있다면 (소수의 고위 인사뿐만 아니라) 모든 것을 합리적이고 합리적으로 수행하고 좋은 작업 환경을 조성하고 직원의 이익을 돌보면 회사에 도움이 될 것입니다 생산성 향상과 비용 절감으로 인한 절감 등의 측면에서 얻을 수 있는 보상은 이러한 정책적 부담의 비용을 훨씬 초과할 것입니다. 그러한 정책의 첫 번째 단계는 각 직원이 합당한 존중과 배려로 대우받도록 (단지 립 서비스를 제공하는 것이 아니라 실제로 확인하는 것입니다) 확인하는 것입니다.약 1년 전에 나는 미국에서 가장 큰 회사 중 하나가 회사에 화장실이 충분하지 않고 대부분의 사람들이 시간이 충분하지 않다는 이유로 생산 라인 노동자들에게 기름진 손으로 점심을 먹도록 강요했다는 노조 직원을 신문에서 읽었습니다. 식사 전에 손을 씻는 것.그런 이유로 회사 주식에 관심이 없어서 사실에 근거한 비난인지 고용주와 직원 간의 감정적 인 싸움인지 모르겠습니다.그러나 이것이 사실이라면 이 사실만으로도 이 회사는 신중한 투자자에게 부적합한 자산이 된다고 생각합니다. 직원을 존중하고 친절하게 대하는 것 외에 직원 충성도를 얻는 방법에는 여러 가지가 있습니다.연금과 이익 공유 제도가 중요한 역할을 할 수 있습니다.또한 모든 직급의 직원들 간에 원활한 의사소통이 이루어집니다.일반적인 관심사의 경우, 모든 사람에게 회사가 정확히 무엇을 하고 있는지 뿐만 아니라 왜 그 일을 하는지 알려면 불필요한 마찰을 제거할 수 있습니다.회사의 모든 직급에 있는 직원들이 무엇을 생각하고 있는지 정확히 아는 것이 더 중요할 수 있습니다. 특히 그러한 생각이 유익하기보다는 해로울 때 더욱 그렇습니다.회사 전체의 직원들이 누구나 처벌을 두려워하지 않고 상사에게 불만을 표현할 수 있다고 느끼게 하십시오.이 개방 정책은 회사에 좋지만 유지하기가 쉽지 않습니다. 이상한 작은 문제에 많은 시간을 낭비해야 하기 때문입니다.직원들에게 불만이 생겼을 때 어떻게 처리해야 할지 신속하게 만들어야 합니다.장기적인 불만족은 일반적으로 회사에 매우 해를 끼칩니다. Texas Instruments(Texas Instruments)가 구현한 사람 효율성 프로그램은 직원과 합의된 목표를 달성하고 고용주와 직원 모두에게 혜택을 주는 훌륭한 예입니다.프로그램의 역사는 그러한 정책 변화를 강요하는 외부로부터의 새로운 영향력에도 불구하고 완벽을 위해 노력하는 저명한 관리 계층의 끈기를 보여줍니다.이 회사의 창업 단계에서 고위 경영진은 성과 향상을 위해 모든 직원이 경영 의사 결정에 참여할 수 있는 시스템을 구축할 수 있다면 모두에게 이익이 될 것이라고 확신했지만 직원의 관심을 유지하기 위해 Not to fall에서 모든 참가자는 자신이 기여한 결과로부터 진정으로 혜택을 받아야 합니다.1950년대에 반도체 생산은 여전히 ​​대부분 손으로 조립되었고 직원들은 아주 좋은 성능 개선 제안을 할 기회가 많았습니다.회사는 회의를 열고 심지어 공식 교육 과정까지 열어서 생산 노동자들에게 개별적으로 또는 집단적으로 작업 개선 방법을 제안하는 방법을 알려줍니다.동시에 이익 공유 프로그램과 보너스 및 인센티브를 통해 참가자는 더 큰 그림의 일부를 느끼면서 물질적으로 보상을 받습니다.그런 다음 이전의 수작업이 기계화되기 시작했습니다.이러한 경향이 커짐에 따라 일부 지역에서는 기계가 이전에 수행한 작업을 제어하므로 일부 유형의 개인 기여 기회가 감소합니다.조직의 일부 감독은 하급 직원이 더 이상 경영 결정에 기여할 수 없다고 느끼기 시작했습니다.고위 경영진은 정반대로 생각합니다. 직원 참여가 그 어느 때보다 더 큰 역할을 할 것입니다.그러나 이제는 직원들이 그룹을 구성하고 수행할 수 있는 작업을 조사하고 자신의 성과 목표를 설정하는 그룹 또는 팀 작업입니다. 이 프로그램은 직원들이 (1) 일을 하라는 지시를 받는 것이 아니라 진정으로 의사 결정에 참여하고 (2) 물질적 보상과 영적 영예 및 인정을 모두 받는다고 느끼기 시작하면서 놀라운 결과를 가져왔습니다.경영진이 제안하는 것보다 훨씬 더 높은 목표를 설정하는 직원 팀의 예가 많이 있습니다.정해진 목표가 달성되지 못할 것 같거나 팀 간의 경쟁이 적대감을 불러일으키고 직원들이 커피를 줄이는 것과 같이 (그 시대에) 들어본 적이 없는 일을 자동으로 제안하고 투표하는 경우가 있었습니다. 일을 정리하기 위해 점심 시간을 줄이십시오.행동이 느리거나 게으른 직원이 그룹의 자체 정의 목표 달성을 위태롭게 할 때 그들이 받는 동료 그룹 압력은 전통적인 관리 방법을 통한 처벌의 박차를 가하는 힘보다 훨씬 큽니다.미국 노동자들은 오랫동안 정치적 민주주의를 누려왔지만, 이러한 이득은 미국 노동자들에게만 국한된 것이 아닙니다.직원의 피부색이나 경제적 배경이 상당히 다른 출신 국가에 관계없이 접근 방식이 똑같이 잘 작동하고 모든 사람이 혜택을 받는 것 같습니다.성과 목표 프로그램은 미국에서 처음 추진됐지만, 프랑스, ​​일본 등 소위 선진국 TI 공장뿐 아니라 직원들이 대부분인 싱가포르에서도 같은 우수한 성과를 보였다. 아시안 직원이 압도적으로 흑인인 곳 퀴라소(Curacao, 번역 참고: 베네수엘라 북동부에 위치).모든 국가에서 직원 팀이 고위 경영진에게 직접 보고할 뿐만 아니라 그들의 보고가 진지하게 받아들여지고 성과가 인정되고 격려된다는 사실로 인해 사기가 고양됩니다. 회사 대표 마크.Mark Shepherd, Jr.는 1974년 연례 주주총회에서 주주들에게 연설하면서 이 모든 것이 투자자에게 의미하는 바를 분명히 했습니다.그는 회사가 순매출액을 총 인원수로 나누어 계산한 인사 효율성 지수를 고안했다고 지적합니다.이 회사의 가장 큰 제품 라인은 반도체이지만 오늘날 높은 인플레이션의 세계에서 반도체와 같은 제품은 거의 없으며 단가는 떨어지고 회사의 미국 공장은 매년 임금이 7% 상승하고 이탈리아와 일본은 20% 상승합니다. 따라서 직원 효율성 개선에도 불구하고 지수가 하락할 것으로 합리적으로 예상할 수 있습니다.사실은 그렇지 않으면 실제로 1969 2에서 시작되었습니다.약 25%, 1973년 말에 2로 증가.다섯%.또한 이러한 개선 프로그램을 위해 다른 프로그램을 추진해야 하고 수익 공유 기금을 더 늘려야 하지만 회사는 1980년까지 지수를 2개로 늘리는 것을 목표로 한다고 발표했습니다.1% 목표가 달성된다면 이 회사는 일하기에 매우 수익성이 좋은 곳이 될 것입니다.수년에 걸쳐 Texas Instruments는 꽤 야심 찬 장기 목표를 공개적으로 언급했으며 지금까지 대부분 달성했습니다. 투자의 관점에서, 위에서 인용한 사람 중심 프로그램의 세 가지 예는 몇 가지 매우 중요한 유사점을 가지고 있습니다.모토로라가 회사의 성장요구에 부응하기 위해 우수한 인재를 선발해 양성하기 위해 아카데미를 설립한 점을 거론하고 개괄적으로 설명하면 아주 간단하다.다우가 환경 문제를 해결하고 회사를 위해 돈을 벌기 위해 직원들이 함께 일하도록 동기를 부여하는 방법을 찾았다고 말하거나 텍사스 인스트루먼트의 인력 효율성 프로그램이 잘 작동한다는 사실을 인용하는 것은 쉬운 일입니다.그러나 다른 회사가 처음부터 유사한 프로젝트를 시작하기로 결정하면 단순히 이사회가 필요한 자금을 승인하도록 설득하는 것보다 더 많은 문제가 있을 수 있습니다.이러한 계획은 작성하기 쉽고 실행하는 것은 또 다른 문제입니다.실수는 비용이 많이 들 수 있습니다.모토로라 같은 훈련소가 승진 대상을 엉뚱한 사람으로 뽑고 좋은 후배들로 인해 회사가 실망하게 된다면 어떤 일이 벌어질지 상상하기 어렵지 않다.마찬가지로 회사가 Texas Instruments의 인력 성과 프로그램을 광범위하게 모방하려고 시도하고 직원들이 진정으로 참여한다고 느끼는 분위기를 조성하지 못하거나 직원에게 적절한 보상을 제공하지 못하는 경우 결과는 실망스러울 수 있습니다.이런 종류의 계획은 잘못 사용하면 회사를 망칠 가능성이 있습니다.동시에 기업은 일반적으로 효과적인 사람 중심 정책과 기술을 지속적으로 개선할 수 있다면 그로부터 더 많은 혜택을 얻을 수 있는 방법을 찾을 수 있습니다.이러한 회사의 경우 이러한 정책과 기술에는 고유하고 고유한 문제에 직면하고 문제를 해결하는 특별한 방법이 있습니다.이러한 이유로 그들은 장기 투자자에게 중요합니다. 삼.경영진은 기꺼이 모범을 보이고 회사가 성장하는 데 필요한 원칙을 준수해야 합니다. 우리는 급변하는 세상에서 기업이 뒷전이 될 수 없다는 점을 이미 지적했습니다.전진하지 않으면 나아지거나 나빠지거나 올라가거나 내려가거나 후퇴할 것입니다.정말로 투자할 가치가 있는 성장주는 이익을 낼 뿐만 아니라 손실을 피하는 것입니다.회사가 성장하고 있다고 주장하지 않는 경영진은 거의 없습니다.그러나 경영진은 성장 지향적이라고 말하지만 반드시 그런 것은 아닙니다.많은 회사들이 각 회계 기간 말에 모든 사람에게 가능한 최대 이익을 보여주고 가능한 모든 페니를 흑자로 계산하려는 저항할 수 없는 추진력을 가지고 있는 것 같습니다.진정으로 성장 지향적인 회사라면 절대 그런 일을 하지 않을 것입니다.마음에 두고 있는 것은 사업 확장에 필요한 비용을 충당할 수 있는 충분한 현재 이익을 얻는 것입니다.필요한 추가 자금 조정 후, 장기 투자 가치가 있는 회사는 새로운 제품, 공정 개발, 새로운 제품 라인 생성 또는 기타 기회를 얻을 수 있는 좋은 기회를 만났을 때 즉시 가장 높은 이익을 얻는 것이 우선 순위이며, 오늘 1달러를 쓰고 미래에 몇 달러를 벌 수 있습니다.기업의 성장에 필요한 신규인력 채용 및 교육, 고객 주문에 따른 최대 이윤 포기 등이 있으나 고객이 급히 필요로 할 때는 긴급히 협조하여 필요한 것을 공급하여 장기적인 고객 충성도를 구축 .보수적인 투자자들에게 있어 이러한 행동에 대한 좋은 테스트는 경영진이 보이는 것뿐만 아니라 실제로 회사의 장기적인 이익을 위해 싸우고 있는지 여부입니다.아무리 유명한 회사라도 정책만 이야기하면 그 회사 주식에 돈을 투자하면 투자자들이 기뻐하지 않을 것이다.남에게 배우고 싶어도 중도에 포기하는 기업도 마찬가지다.예를 들어, 회사는 막대한 연구 비용을 지출하지만 노력이 잘못된 방향으로 향하고 아무 것도 달성하지 못할 수 있습니다.